El Blog de Emmanuel Casbarri

España en la Europa de las mil maravillas

2011-11-16T12:03:00.001+01:00

¿Quieres decirme, por favor, qué camino debo tomar para salir de aquí?-
-Eso depende mucho de a dónde quieres ir - respondió el Gato.
-Poco me preocupa a dónde ir - dijo Alicia.
-Entonces, poco importa el camino
que tomes - replicó el Gato-"

Alicia en el País de las Maravillas (Lewis Carroll)

Aplicando el mismo símil a la situación actual, en la que estamos inmersos en una Europa que va no a dos, sino a varias velocidades no sincronizadas, parece de sentido común que antes de proclamar que "la solución a la crisis debe venir de Europa", habrá que tener claro dónde queremos situarnos como país:

¿queremos ser "líderes" (leaders) en la Europa unida?

¿o bien queremos ser "seguidores" (followers) de las potencias europeas?

Si actuásemos como Alicia, en la novela de Lewis Carroll, lo más cómodo a corto plazo (aunque no necesariamente lo mejor) es sentarse a esperar a que "otros" (Europa) resuelvan la situación que se ha creado, y apuntar constantemente a los culpables para que entre todos les hagamos trizas.

Pero esto no sólo no resuelve nuestros problemas a corto plazo, sino que tampoco nos permite configurar un futuro sostenible como país "avanzado".

Otra posibilidad es utilizar todas las herramientas de gestión que se han desarrollado en los últimos años (Excelencia, Innovación,Responsabilidad Social, Buen gobierno, Ética, Excelencia, ...) para definir YA el qué y el cómo de nuestra evolución futura como "líderes":

El "qué": ¿Qué papel queremos que juegue España en el juego de Europa y del Mundo?

El "cómo": ¿Qué proyectos y planes estamos dispuestos a poner en marcha, dotándolos de recursos adecuados, para llegar allí?

y en esto, como en todo en la vida, hay que desprenderse de "sesgos" y "complejos", y aplicar soluciones innovadoras de verdad.

Ejemplo de soluciones "a la europea": Alta tecnología (I+D)

Ejemplo de soluciones "a la japonesa": Pura innovación (i)

Ejemplo de soluciones "a la norteamericana": Cambio de paradigma (I+D)

¡Hay que cambiarlas reglas!

¿Quieres participar con alguna propuesta?

Pues puedeshacerlo en

- este blog, añadiendo un comentario

- en nuestro grupo de linkedin (España 2015):

http://www.linkedin.com/groups/Creatividad-inversa-qu%C3%A9-NO-se-4034192.S.78701319

- en nuestra página de Facebook(España 2015):

http://www.facebook.com/pages/Espa%C3%B1a-2015/252332724785258?sk=wall

Emmanuel Casbarri

i3:Investigación, Innovación e Iniciativa

Hacia el pleno desempleo ...

2011-11-03T20:19:00.000+01:00

Creatividad inversa: ¿Por qué NO se pueden crear5.000.000 de empleos?

Excelencia, Innovación,Responsabilidad Social, Buen gobierno, Ética, Excelencia, ...

Son conceptosplenamente vigentes, pero no suficientemente aprovechados para lo que en este momento más nos debería preocupar: la creación de empleo.

Es habitual quelas organizaciones se planteen crear empleo "sólo" si existefinanciación que las respalde, los mercados y políticas “tiren” de laactividad, y se cuenta con un marco de estabilidad/seguridad suficiente. Hastaaquí nada nuevo.

El problema surgecuando no se cuenta con mecanismos de financiación adecuados, y/o los mercadosy políticas no “tiran” de la actividad, y/o el marco de estabilidad/seguridadhace aguas: Las organizaciones se “autoblindan” a la espera de tiempos mejores,y mientras tanto se dejan llevar por la corriente, por si “alguien” le da lavuelta al calcetín.

Con ello no sólose entra en un estado de “economía de guerra” (reducir al mínimo el “déficit”por la vía del gasto, incluyendo los gastos de personal), sino que se reduce tambiénel volumen de contratación, el volumen de actividad, y la puesta en marcha de“nuevas posibilidades”. Y esto, en un mundo globalizado (en el que cualquierlogro o fracaso provoca algún efecto en cualquier parte de forma casiinstantánea) nos lleva inexorablemente hacia el pleno desempleo, en una espiraldecadente que se podría resumir en:

Menor gasto ->Menor actividad -> Menor necesidad de mano de obra -> Mayor desempleo -> Menor masadineraria disponible -> Menor estabilidad y seguridad -> Mayorsobrereacción al riesgo -> Mayor resistencia a cambiar -> Mayorpreocupación por el futuro inmediato -> Menor gasto … (y vuelta a empezar)

Con las reglas dejuego que se están usando actualmente, la probabilidad de que ocurra unafractura en la estructura social que nos lleve “al pleno desempleo” ya no es“cero”; y aunque todavía es pequeña, no se atisban en el horizonte propuestasde suficiente alcance y calado para evitar el colapso.

¡Hay que cambiarlas reglas!

Y puestos aromper la cadena por algún punto, utilicemos algo de creatividad inversa: ¿Porqué NO se pueden crear 5.000.000 de empleos?

Si identificamoslas principales razones por las que NO SE PUEDEN generar 5.000.000 de empleos,probablemente seremos capaces de darles la vuelta y atacarlas debidamente.

Ya lo decía miabuela: ¡A grandes males, grandes remedios!, pero identifiquemos los males.

¿Quieres participar con alguna respuesta aesta pregunta?

Pues puedeshacerlo en

- este blog, añadiendo un comentario

- en nuestro grupo de linkedin (España 2015):

http://www.linkedin.com/groups/Creatividad-inversa-qu%C3%A9-NO-se-4034192.S.78701319

- en nuestra página de Facebook(España 2015):

http://www.facebook.com/pages/Espa%C3%B1a-2015/252332724785258?sk=wall

Emmanuel Casbarri

i3:Investigación, Innovación e Iniciativa

Newton, Gestor del Cambio

2011-07-26T20:00:00.056+02:00

“No todos los cambios producen mejoras, pero sin cambios no habrá mejoras”

Esta frase tan simple lleva a una reflexión también muy simple: Si queremos mejorar significativamente una organización, hay que potenciar la gestión del cambio y hacerlo de forma eficaz (cumpliendo los requisitos de todos los grupos con interés en la organización) y eficiente (asegurando un uso óptimo de los recursos).

Pero, ¿quién debe liderar el proceso de cambio?

Las empresas y organizaciones necesitan auténtic@s líderes que estén comprometid@s con la necesidad de cambiar, y que además puedan y sepan hacer realidad el cambio.

Para ayudar y servir de guía a est@s líderes existe algo tan clásico como las leyes de Newton (mecánica clásica), en las que ya se avanzaban los condicionantes del tipo de comportamiento requerido de ell@s para hacer efectivo cualquier cambio:

1) Principio de inercia
"Todo cuerpo permanece en su estado de reposo o de movimiento rectilíneo y uniforme si ninguna fuerza a él aplicada le obliga a modificarlo".

Liderar el cambio significa que l@s directiv@s superen su propia inercia y potencien y se impliquen activamente la puesta en marcha y la realización de las acciones de mejora necesarias, y no sólo que hagan sutiles declaraciones de intenciones.

2) Relación entre impulso y cantidad de movimiento
"La cantidad de movimiento de un cuerpo es igual al impulso que se le aplica. La aceleración que este cuerpo toma es directamente proporcional a la fuerza a él aplicada e inversamente proporcional a su masa."

La cantidad de cambio en la organización será proporcional al impulso que l@s líderes den al mismo, e inversamente proporcional al tamaño y complejidad de la propia organización. Luego si se quieren conseguir cambios importantes será necesario que l@s líderes (en primera instancia) y el resto de empleados mantengan altas dosis de esfuerzo y compromiso.

3) Principio de acción y reacción
"Toda fuerza aplicada a un cuerpo en un punto recibe en dicho punto una resistencia de igual dirección e intensidad, pero de sentido contrario."

Dicho de otra forma, las grandes acciones generan grandes reacciones, y un conjunto de pequeñas acciones genera un conjunto de pequeñas reacciones. No se puede esperar que todo el mundo acepte sin resistencia los cambios que les saquen de la comodidad que les proporciona la rutina, por lo que es fundamental que l@s líderes sepan superar no sólo su propia resistencia al cambio, sino también que sepan convencer, implicar y apoyar a los demás para que superen la suya.

Generalmente se necesita una crisis profunda para que las empresas y organizaciones decidan realizar un cambio profundo, y lo suelen afrontar sin conocer el verdadero esfuerzo que este cambio requiere; por ello es necesario que l@s líderes de este proceso tengan absolutamente claro

- qué cambiar,

- hacia qué cambiar,

- cómo cambiar

- y, sobre todo, cómo hacer efectivo el cambio

Y si l@s líderes no saben cómo hacerlo, ¡que nos pregunten a los que si sabemos!.

En resumen:

El cambio en la organización es un proceso controlable, pero hay que:

- entender las razones de dicho cambio,

- definir claramente los resultados que se pretenden conseguir,

- querer cambiar (de verdad),

- saber como gestionar todo el proceso,

- implicar a toda la plantilla en las acciones a llevar a cabo

Emmanuel Casbarri

i3:Investigación, Innovación e Iniciativa

Políticamente, ¡¡ Incorrecto !!

2011-05-24T08:43:00.004+02:00

Es curioso como se mueve el pais, a pesar de nuestros políticos ...

Ante la grave situación que vivimos en España, con un nivel de desempleo inaudito para una autoconsiderada “potencia” económica - en 2010-2011 ocupamos el puesto 42 en el ranking de competitividad del World Economic Forum http://gcr.weforum.org/gcr2010 - desde casi todos los frentes se piden soluciones “políticas” para desarrollar nuestra economía, vencer al desempleo y mantener nuestro estado del bienestar.

Nota: Más información en The Global Competitiveness Report 2010-2011.

http://www.weforum.org/reports/global-competitiveness-report-2010-2011-0

Aun a sabiendas de que puedo resultar políticamente incorrecto, mi opinión al respecto es clara:

Encaminarnos al éxito como pais, políticamente, ¡¡ Incorrecto !!

Para poder ofrecer este tipo de soluciones “políticas”, necesitariamos políticos con clase, conocimientos y carisma suficientes para poner el interés general por encima del interés “partidista” e incluso del interés personal, que fuesen capaces de:

• Definir una visión clara del tipo de pais que queremos tener en el futuro, más allá de los típicos tópicos, estableciendo los objetivos / resultados (SMART: Concretos, Medibles, Alcanzables, Realistas y Bien definidos en el tiempo) a conseguir por el conjunto de los españoles.
• Identificar clara e inequívocamente las causas raiz de los problemas que padecemos día a día, más allá de la simple ratificación de los síntomas, y que nos impiden avanzar hacia esa visión.
• Establecer de forma clara, consensuada, compartida y sostenible los cambios que es necesario realizar a todos los niveles (nacional, autonómico, local, …), así como poner en marcha, con la colaboración de todos, los planes y proyectos necesarios para asegurar el éxito del cambio, y el buen gobierno del pais y sus territorios.
• Involucrar al conjunto de la población (todos y cada uno de nosotros somos importantes) para conseguir el pais que queremos tener, y para que cada uno contribuya con aquello que mejor sepa hacer, aprovechando todo el potencial que actualmente “flota” en el entorno.

Desafortunadamente no es éste el perfil predominante, ni en el fondo ni en la forma, ya que habitualmente nos encontramos con políticos que:

• Van estableciendo “soluciones” de corto plazo al ritmo de los sondeos de opinión, y siempre dentro de la disciplina del partido, con el objetivo no ya de resolver los problemas del pais, sino de generar impactos para perpetuarse en el poder.
• Consideran como “causas” de los problemas aquellas que surgen del sesgo ideológico, sin someterlas a un análisis profundo y racional.
• Apenas identifican y evalúan a priori las consecuencias de sus decisiones y actos, ni gestionan adecuadamente el riesgo asociado a los planes de acción.
• No contemplan la diversidad de opiniones como fuente de innovación y mejora, sino sólo como “combate intelectual”, en el que “hay que vencer al contrincante”.
• No potencian el aprovechamiento del potencial de todo tipo de personas, sino sólo la promoción del amiguismo y de la coba cercana.

Sin embargo, todavía hay esperanza, ya que afortunadamente muchos ya pensaron en lo mismo, desde los primeros tratados de Sun-Tzu hace 2500 años, y se han desarrollado modelos de excelencia (Demming, Malcolm Baldrige, EFQM, …) que precisamente permiten gestionar cualquier grupo de personas, de cualquier tipo y tamaño, a partir de uno de los principios básicos de la teoría de juegos aplicado a los juegos de suma no nula:

Para que unos ganen no es necesario que otros pierdan, sino que pueden ganar todos de forma equilibrada.

Lo que hay que hacer es tenerlo claro, creerselo, definirlo y llevarlo a la práctica con todas las consecuencias y gestionando adecuadamente los riesgos.

Y si los políticos no saben cómo hacerlo, ¡que nos pregunten a los que si sabemos!.

En resumen:

Políticamente, ¡¡ Incorrecto !!

Bien hecho: ¡¡ Correcto !!

Emmanuel Casbarri

i3:Investigación, Innovación e Iniciativa

Guía para el Desarrollo del Liderazgo Directivo en la Pyme

2011-01-17T11:22:00.001+01:00

Ya está disponible la publicación que he realizado, en colaboración con la Asociación "Centros Promotores de la Excelencia", sobre "Desarrollo del Liderazgo Directivo en la Pyme".

Esta guía pretende proporcionar un conjunto de principios básicos, directrices y herramientas metodológicas que permitan a una organización establecer los fundamentos para desarrollar sistemáticamente el liderazgo de sus directivos y mandos.

El enfoque propuesto puede ser utilizado por cualquier organización, aunque para su desarrollo se ha pensado especialmente en las pequeñas y medianas empresas (Pymes), que constituyen la inmensa mayoría del tejido empresarial español, intentando que el documento sea de rápida consulta y sencillo de entender, y que pueda contribuir así a una rápida implantación en aquellas organizaciones que tengan la necesidad de definir su propio esquema de liderazgo directivo.

El marco para el desarrollo de esta Guía toma como base el “Modelo EFQM de Excelencia” (EFQM – European Foundation for Quality Management), ya que este modelo contempla los aspectos clave de la gestión de una organización que deben ser desarrollados para poder considerar a dicha organización como “excelente”.

En esta guía no se propone una metodología única, sino más bien un conjunto de buenas prácticas sobre los diferentes aspectos de la gestión del liderazgo directivo, algunas de las cuáles ya se están aplicando en bastantes organizaciones en España, con buenos resultados.
En la segunda parte de esta guía se muestran algunos ejemplos de esas buenas prácticas en el desarrollo del Liderazgo Directivo.

Los contenidos de esta guía constituyen el resumen de un programa formativo teórico-práctico en Liderazgo Directivo con una duración entre 250 horas y 400 horas, dependiendo de la intensidad y la profundidad de las acciones formativas. En ningún caso se pretende que la guía sea un sustituto de esta formación, sino sólo un “índice” de aspectos relevantes para que cada líder tenga la posibilidad de desarrollarlos posteriormente.

Puedes descargarla en PDF directamente de la página de los centros de excelencia:

Emmanuel Casbarri

i3:Investigación, Innovación e Iniciativa

¿Innovación en la crisis? o ¿Crisis en la Innovación?

2009-09-08T20:54:00.006+02:00

Innovar: “Cambiar las cosas introduciendo novedades que añadan valor”

En la España que nos ha tocado vivir, los empresarios y directivos nos encontramos sometidos a una constante presión desde diferentes frentes:

• Las presiones económico-financieras, que nos obligan a priorizar los resultados inmediatos frente al desarrollo sostenible.

• La dificultad para la diferenciación, que erosiona rápidamente las ventajas competitivas.

• Las amenazas imprevisibles, que van desde la situación de incertidumbre económica mundial a la gestión extrema de los riesgos.

• Los cambios continuos, que transforman a los agentes del mercado (cliente, competidores, proveedores, ...) en entidades cada vez más exigentes y rigurosas.

Ante tal cantidad de elementos distorsionadores, es habitual que en los foros se hable de “crisis”, y de la necesidad de innovar para salir adelante. Se plantea la innovación como la solución a todos los males y se pide a los directivos que “cambien las cosas introduciendo novedades” justo cuando están más asfixiados solucionando los problemas del corto plazo derivados de todas esas presiones que nos rodean.

En estas condiciones es cuando intentamos responder a la pregunta “¿por qué hay que innovar?”, y presentamos ese especial estado bipolar que nos lleva al dilema de querer cambiar o innovar, pero sin ser capaces de hacerlo, debido precisamente a la prioridad del corto plazo.

¿es conveniente entonces innovar en tiempos de crisis?

Tanto si hay crisis como si no, nuestra obligación es asegurar la supervivencia de las empresas y la continuidad de las operaciones, y si para ello hay que cambiar las cosas e introducir novedades que añadan valor ¡no es necesario esperar a que lleguen las crisis!

Cualquier época es buena para innovar, aunque probablemente el problema principal esté en dar una respuesta adecuada a la pregunta “¿para qué tenemos que innovar?”, y aquí ya se puede empezar a hablar de “crisis en la innovación”.

De forma mayoritaria seguimos poniendo el foco de la innovación en las subvenciones, en la tecnología y en la renovación de los productos, que sin dejar de ser elementos necesarios ya no resultan suficientes para asegurar el futuro. Y dejamos de lado todo el potencial existente en el mundo de los servicios, en la transformación de los modelos de negocio, en el aumento de la propuesta de valor, en los nuevos mercados, en los procesos de gestión y de apoyo al negocio, en los nuevos canales de comercialización, en la compartición y capitalización de las experiencias de éxito, en los sistemas de relación e implicación con clientes, aliados y competidores, ...

Así pues, más que “innovar en tiempos de crisis”, es preferible “innovar (en cualquier momento) para desarrollar ventajas competitivas sostenibles” que nos permitan afrontar los nuevos retos de nuestras organizaciones, y hacerlo de forma que utilicemos todo el potencial de las personas que ya trabajan con nosotros.

¡Seamos capaces de innovar en la forma de aplicar la innovación!, porque así podremos afrontar las crisis incluso antes de que aparezcan, asegurando nuestro futuro empresarial.

Emmanuel Casbarri

i3:Investigación, Innovación e Iniciativa

¿Por qué hay que mejorar?

2009-09-03T18:00:00.000+02:00

En el mundo que nos ha tocado vivir, las empresas se encuentran sometidas a una constante presión para mejorar.

Pero, ¿por qué hay que mejorar? ¿no es suficiente con hacer las cosas bien?

Cuando uno o más emprendedores crean una empresa, lo suelen hacer en base a una idea “genial” y a su conocimiento del sector, y la mayor parte del esfuerzo se utiliza en la puesta en marcha de esa idea en ese sector, bajo la premisa de que “se van a hacer las cosas bien”.

En estas circunstancias lo habitual es que se implanten sistemas para intentar reducir al mínimo la cantidad de errores que se pueden cometer, como sistemas de control de calidad, de aseguramiento de la calidad, o bien de gestión de la calidad. Con ello, y con el apoyo de metodologías, normas y estándares (Poka-yoke, ISO 9001, QFD, 5S, etc.) se consigue sistematizar y dar cierta estabilidad a las operaciones cotidianas, pero esto no parece solución suficiente que proporcione una respuesta adecuada a esa presión para mejorar.

¿quién tiene entonces interés en que mejoremos?

Son muchos y variados los grupos que “hacen presión” sobre las empresas:

Los Propietarios y la Dirección, que tienen interés en que se mejoren los resultados, ya sean referidos a ventas, rentabilidad, cuota de mercado, tesorería, nuevos clientes, posicionamiento en rankings de todo tipo, y en general todo aquello que incida en un aumento de la competitividad.

Los Clientes, que tienen interés en que se mejore el grado de cumplimiento de sus requisitos, necesidades y expectativas, comparándonos continuamente con los competidores

Las Personas que trabajan en la empresa, que tienen interés en que se mejoren todos los aspectos que inciden en su entorno y condiciones de trabajo, sobre todo si se espera de ellas una mayor productividad.

Los Partners y Proveedores, que tienen interés en que se mejoren todos los aspectos que permitan una relación sostenible de mutuo beneficio.

El Entorno Social, que tiene interés en que se mejore la colaboración de la empresa en su desarrollo

Todos estos grupos tienen gran interés en que mejoremos, pero además este interés cambia continuamente con el tiempo y con las circunstancias del mercado, por lo que se hace necesario evolucionar, implantando sistemas de gestión que incluyan esta dinámica de cambio y mejora como base fundamental para el desarrollo sostenible del negocio. Afortunadamente, hoy existen en el mercado modelos de Calidad Total y Excelencia en la Gestión que ayudan a empresarios y directivos en este proceso de transformación.

“Hacer las cosas bien” es condición necesaria pero no suficiente para sobrevivir en el mercado, porque

¿quién decide que algo está “bien” hecho?

Emmanuel Casbarri

i3:Investigación, Innovación e Iniciativa

Reinventando la Competitividad

2009-09-01T18:00:00.000+02:00

Cada vez resulta más habitual escuchar nuevas voces que nos alertan sobre el notable descenso de la competitividad de nuestras empresas, así como del aumento de su tasa de mortalidad, sobre todo entre las empresas más jóvenes y más pequeñas. En respuesta a esta situación se han realizado, y se continúan realizando, numerosos análisis sobre las causas de esta pérdida de competitividad en Europa occidental, y sus conclusiones, que vienen a ser coincidentes en muchos casos, afectan no sólo a las empresas locales sino también, e incluso en mayor medida, a las filiales de empresas y organizaciones multinacionales:

la Globalización

el Desarrollo de las Economías Emergentes

Sin embargo, este tipo de "generalización simplificada" puede llevarnos a adoptar estrategias de choque rentables a corto plazo, pero insostenibles en el medio y largo plazo.Una de estas estrategias consiste en la transformación de las organizaciones, que suele realizarse a través de alguna(s) de las siguientes vías:

Reestructuración de la cartera de productos/servicios, priorizando los más rentables

Reestructuración de la plantilla, incidiendo fundamentalmente en la reducción de costes laborales

Reingeniería de los procesos, poniendo el foco en "cambiar la forma de hacer las mismas cosas" y reduciendo por el camino los costes de operación

Mejora continua de la organización, implantando sistemas de gestión que permiten "orientarse" más a los grupos de interés (accionistas, clientes, empleados y entorno social)

Este planteamiento de cambio de las organizaciones suele tener un gran impacto inicial que va disminuyendo exponencialmente a medida que pasa el tiempo. Además, en muy pocos casos es capaz de asegurar la competitividad futura de la compañía, por lo que la tendencia es que se tenga que "reinventar" cíclicamente cada pocos años (en el entorno de 3 a cinco años).

Si realmente lo que se quiere asegurar es un verdadero desarrollo sostenible de la organización, la estrategia a aplicar debe incidir no sólo en la transformación de la organización para competir mejor por la cuota en el mercado existente, sino también y fundamentalmente en la transformación del mercado para llevar a la compañía a liderar el mercado futuro. Y es en este esquema alternativo donde tiene un papel fundamental la INNOVACION, entendida ésta no sólo como el desarrollo y la aplicación de nuevas tecnologías, sino también como la generación sistemática de:

nuevos modelos de negocio

nuevas formas de acceder a los mercados

nuevos mercados, con nuevas necesidades

nuevas formas de organización (empresas en red, trabajo en equipos virtuales, …)

nuevas formas de relacionarse con los partners (clientes, proveedores, competidores, …)

Lo que si parece claro y asumido es que un proyecto de transformación de esta magnitud requiere grandes dosis de esfuerzo y compromiso, por lo que en cada caso se necesitará una combinación diferente de gestores, líderes, empresarios y/o emprendedores, que deben ser identificados y desarrollados adecuadamente para que den forma al proyecto y aseguren su éxito.

¡y esta es la misión de la Dirección de las organizaciones!

Emmanuel Casbarri

i3:Investigación, Innovación e Iniciativa